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Travailler ensemble pour débloquer l’innovation pharmaceutique

Travailler ensemble pour débloquer l’innovation pharmaceutique

L’industrie pharmaceutique a un problème d’innovation. Au cours de mon parcours consistant à déposer plus de 1 000 brevets en biosciences et à mettre certaines de ces innovations sur le marché de manière rentable, j’ai découvert d’importantes façons dont l’industrie pharmaceutique peut innover.

Tout d’abord, un peu de contexte. En fait, je suis devenu un innovateur pharmaceutique par accident, mais j’ai toujours été intéressé par l’entrepreneuriat et le fait de faire bouger les choses avec de nouvelles approches. Dans mon autre entreprise, j’avais à l’époque la première alternative au patch de thérapie de remplacement de la nicotine (TRN) au Royaume-Uni : une e-cigarette. C’était la première étape de mon voyage pour essayer d’amener le milliard de fumeurs dans le monde (dont moi) à abandonner les cigarettes remplies de tabac. Les maladies liées au tabagisme étaient (et sont toujours) un problème de santé majeur et résoluble, mais à l’époque, les patchs NRT se sont avérés inefficaces, avec environ 70% des fumeurs revenant à la cigarette 90 jours après avoir temporairement arrêté. Mon partenaire commercial et moi avons décidé de changer cela.

Bien que nous nous attendions à devenir des entrepreneurs technologiques, nous ne nous imaginions pas devenir pharmaceutiques. Le voyage a été révélateur. Depuis, j’ai créé et vendu deux sociétés de sciences de la vie et j’ai également récemment cofondé Prevayl, qui intègre des capteurs de qualité clinique dans le tissu des vêtements de sport pour aider à améliorer les résultats de santé.

Pour moi, un grand innovateur voit d’abord la fin du jeu. Quant à mon appareil de vapotage et mes activités de e-liquide, c’était un monde sans cigarettes. Dans le cas d’un autre entrepreneur, comme Elon Musk, il pourrait s’agir de réussir la transition vers une énergie durable ou de trouver un moyen pour les humains de devenir une espèce multiplanétaire. L’essentiel est que tout bon perturbateur a une vision de ce qui devrait changer – et essaie ensuite de le faire se produire, aussi difficile (voire impossible) que cela semble initialement.


Un titulaire peut compter sur un entrepreneur pour développer constamment de nouvelles idées audacieuses, tandis que l’innovateur peut compter sur les principaux leaders du marché pour donner à sa vision le financement, l’échelle et même la longévité.

Dans la pharma, comme dans de nombreux autres secteurs, les acteurs établis ne recherchent pas toujours une fin de partie où un problème est résolu ; au lieu de cela, ils protègent généralement le résultat net – et voient quels produits existants peuvent être cultivés via de nouveaux publics ou de nouveaux marchés (ou même de nouvelles maladies). Il s’agit souvent de satisfaire les actionnaires et d’éviter le risque d’investir dans quelque chose de nouveau.

Un entrepreneur, quant à lui, cherche à réaliser quelque chose qui change le monde et est heureux de prendre des risques pour améliorer un produit afin de réaliser sa vision.

En matière d’innovation en santé, il y a tellement de défis à relever. Que diriez-vous d’un monde avec 80 % d’admissions cardio en moins ? C’est le genre d’objectif des séries éliminatoires que je veux voir de l’innovation médicale. Et l’innovation médicale ne signifie pas seulement innover exclusivement dans de nouveaux médicaments ou traitements, mais innover dans la façon dont nous trouvons une solution.

Mais voici le point important : les entrepreneurs perturbateurs et les titulaires peuvent apprendre les uns des autres. Un titulaire peut compter sur un entrepreneur pour développer constamment de nouvelles idées audacieuses, tandis que l’innovateur peut compter sur les principaux leaders du marché pour donner à sa vision le financement, l’échelle et même la longévité.

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Dans un secteur comme les sciences de la vie, où les spécialistes sont essentiels, il semble contre-intuitif de recommander des penseurs plus généralistes.

Les systèmes éducatifs nous incitent à privilégier la spécialisation dès un âge relativement précoce. Par exemple, les chercheurs individuels qui deviennent de véritables experts dans leur domaine peuvent encore avoir du mal à adopter une vision plus holistique d’un problème ou d’un défi donné. Pour moi, cela conduit trop souvent à un manque de réflexion intégrée.

L’esprit d’entreprise, en revanche, favorise une approche plus interdisciplinaire. Bien que les innovateurs n’aient pas nécessairement besoin de tout maîtriser, ils possèdent généralement un large éventail de connaissances et connaissent des personnes possédant les compétences requises s’ils ne les possèdent pas eux-mêmes – ou du moins ont des réseaux en place pour trouver quelqu’un qui les possède.

Une approche aussi large des problèmes permet également aux entrepreneurs de prendre conscience des pièces dont ils ont besoin pour compléter leur “puzzle”. Par exemple, une personne sans esprit d’entreprise peut ne pas être particulièrement consciente de la valeur des médias sociaux pour la sensibilisation et la génération de ventes lors du lancement d’un nouveau produit. D’un autre côté, un entrepreneur comprendra sans aucun doute la puissance de tels réseaux – et il saura qu’il doit embaucher un expert s’il n’a pas les bonnes compétences. Parce que les entrepreneurs qui réussissent s’engagent à 100% à réaliser leur vision, ils ont tendance à être honnêtes avec leur auto-évaluation et à identifier et combler rapidement les lacunes dans leurs propres connaissances et compétences – les pièces du puzzle qui doivent être fournies par d’autres.


Cependant, imaginez un monde où il devient plus rentable d’empêcher les gens d’être malades en premier lieu.

En fin de compte, je crois que les composantes les plus importantes d’une attitude entrepreneuriale consistent en une volonté (et une capacité) de tout remettre en question et la volonté de trouver des réponses. Dans notre recherche de réponses, nous devons faire un zoom arrière pour voir la situation dans son ensemble (mais aussi zoomer sur les détails). Dans un contexte pharmaceutique, faire un zoom arrière signifie explorer la cause profonde de la maladie ; par exemple, nous pouvons examiner le rôle de la nutrition ou de l’assainissement dans la création et le maintien d’un système immunitaire sain et comment cela affecte la santé globale des personnes.

L’éléphant dans la pièce? Les personnes en bonne santé constituent une menace pour les entreprises publiques qui profitent des personnes malades. Cependant, imaginez un monde où il devient plus rentable d’empêcher les gens d’être malades en premier lieu. Dans ce scénario gagnant-gagnant, donner la priorité au traitement des causes de la mauvaise santé – plutôt que des symptômes de la maladie – se traduira par des personnes en meilleure santé, moins de stress sur le système de santé et des bénéfices plus durables pour les sociétés pharmaceutiques. Avec une longévité accrue et une population vieillissante (selon l’OMS, d’ici 2030, 1 personne sur 6 dans le monde aura 60 ans ou plus), ce type d’approche de prévention plutôt que de guérison deviendra de plus en plus important.

Pour certaines entreprises établies, ce changement d’approche peut sembler menaçant et radical, mais il suscite de l’intérêt dans certains milieux entrepreneuriaux, ce qui pourrait conduire à des innovations majeures dans le domaine de la santé. Avec le bon produit et le bon ajustement au marché, vous pouvez trouver des bénéfices sains auprès de personnes en bonne santé. De plus en plus d’inventions portables, ingérables et implantables arrivent sur le marché pour surveiller les informations sur la santé et la condition physique, impliquer les patients et leur communauté de soignants et proposer des thérapies autorégulées. Et il existe des thérapies numériques pour aider à fournir des interventions préventives personnalisées ; par exemple, des applications alimentées par l’IA qui utilisent les données des patients, la science du comportement et la gamification pour favoriser des comportements sains.

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Après avoir dézoomé, zoomons. Dans le domaine de l’innovation, comprendre les détails peut être aussi important que la vue d’ensemble. J’ai personnellement enregistré les résultats des tests d’un e-liquide pharmaceutique en découvrant que les tests de clarté étaient affectés par l’état médiocre, surutilisé et gravement rayé des lunettes de l’inspecteur ! L’innovateur effectue un zoom avant et arrière, oscillant entre les deux pour trouver la réponse. Un dirigeant d’entreprise publique ne le fait pas. Pour donner une analogie simple : il y a une grande différence entre la personne qui invente la roue et la personne qui fait tourner la roue.

Ayant vendu des entreprises à de grands opérateurs historiques et ayant passé du temps dans ces entreprises publiques, j’ai été témoin de la façon dont la pensée de groupe peut – et nuit – à l’innovation.

Les PDG se considèrent comme des personnes bonnes, décentes et qui réussissent parce qu’ils le sont plus ou moins souvent. Et cela signifie qu’ils veulent embaucher des gens comme eux, ce qui entraîne presque toujours une diversité réduite. Il crée également une chambre d’écho qui renforce le choix ou l’alternative choisie par le PDG.


Comparez cela avec une startup très diversifiée, où tout le monde travaille à rebours à partir d’une vision et discute ouvertement de la meilleure façon d’y arriver.

La peur joue également un rôle important dans le freinage de l’innovation dans les entreprises publiques. Les gens essaient d’éviter d’avoir un impact négatif sur leur propre carrière – ils ne peuvent donc pas ouvertement être en désaccord avec leur patron ou suggérer quelque chose de contradictoire ou de risqué. Si les employés ont le courage de recommander quelque chose d’innovant, les managers veulent avoir l’assurance que tout risque sera payant, étouffant la créativité. Presque toutes les décisions prises dans une entreprise publique ne sont prises qu’après avoir envisagé et mis en œuvre une alternative “couvrant le cul” – peut-être une enquête auprès des consommateurs ou un rapport publié sur lequel se rabattre. Les résultats les plus importants et les exigences trimestrielles des actionnaires génèrent une culture d’aversion au risque et à l’innovation du haut vers le bas.

Comparez cela avec une startup très diversifiée, où tout le monde travaille à rebours à partir d’une vision et discute ouvertement de la meilleure façon d’y arriver. Cette culture est généralement vivante et, d’après mon expérience, même désagréable, mais on s’appuie généralement sur la compréhension des preuves plutôt que sur le simple fait de suivre le charisme d’un leader.

J’ai travaillé avec mon partenaire commercial, David Newns, pendant près de deux décennies, et je peux dire que nous avons été sur un certain nombre d’horribles montagnes russes de style startup. Mais nous ne nous sommes jamais disputés. Nous avons souvent été en désaccord et avons eu des points de vue opposés, mais nous n’avons jamais répondu à un désaccord en nous tergiversant. Nos réponses réciproques ont toujours été ouvertes aux points de vue contradictoires de l’autre. Nous nous sommes demandé : « Pourquoi pas ? Qu’est-ce que je n’ai pas vu ? Comment le vois-tu ? Il ne s’agit pas d’être gentils les uns avec les autres; nous savons juste que nous devons mettre notre ego de côté, respecter la perspective de l’autre et insister pour trouver le bon résultat ou la bonne réponse. Dans une “réunion d’entreprise” typique, où chacun se concentre sur le fait de surpasser l’autre partie, la bonne réponse devient souvent moins importante que les résultats personnels.

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La créativité peut venir de n’importe où, il est donc important d’intégrer l’innovation dans la culture d’entreprise à tous les niveaux. Mon partenaire commercial, David, recommande fortement aux PDG des entreprises publiques d’embaucher des entrepreneurs pour stimuler la valeur de la créativité à tous les niveaux. Je suis d’accord. Soutenir ces non-conformistes – et leur permettre de prendre des risques (gérés) – peut aider à combler le fossé de l’innovation entre les startups perturbatrices et les opérateurs historiques.

En tant que start-up, il est difficile de payer pour le développement de médicaments. Si j’avais su à l’avance que, dans ma mission d’inciter les fumeurs à arrêter de fumer, je devrais d’abord transformer la startup technologique en une entreprise de dispositifs médicaux, puis en une société pharmaceutique, j’aurais peut-être arrêté avant de commencer. C’était une grande montagne à gravir – des dizaines de milliers de pages pour notre soumission à l’Agence britannique de réglementation des médicaments et des produits de santé, des tests de dispositifs médicaux, de vastes installations de laboratoire, une petite armée de spécialistes… Je me suis retrouvé à la tête d’un vaste entreprise multidisciplinaire.

Comme pour tout nouveau produit médical, nous avons dû lancer un essai clinique, et celui-ci, même avec seulement 24 personnes, devait coûter – en 2012 – près de 900 000 dollars.Comme toute startup à court d’argent, nous avons essayé de financer la R&D de manière organique. via les ventes d’une entreprise liée, mais les flux de trésorerie nécessaires n’étaient pas viables. Alors que les chiffres impliqués peuvent sembler presque insignifiants pour un grand opérateur historique, ils sont extrêmement élevés pour une startup de deux ans. Ainsi, au lieu que les grandes sociétés pharmaceutiques sélectionnent des startups une fois que la R&D risquée est terminée et que le produit est proche de la commercialisation, pourraient-elles entrer plus tôt et aider à mettre l’innovation sur le marché plus rapidement ?

Je crois que les entrepreneurs et les PDG des grandes sociétés pharmaceutiques peuvent s’offrir mutuellement quelque chose de précieux. Pour moi, les entrepreneurs réussissent ou échouent en résolvant des problèmes qui valent la peine d’être résolus, tandis que les grandes sociétés pharmaceutiques réussissent principalement en protégeant leurs inconvénients. En investissant dans les budgets de R&D des startups plutôt qu’en achetant simplement l’entreprise et en amenant des entrepreneurs dans leurs propres entreprises pour favoriser une culture de la créativité, les PDG ont le pouvoir de façonner un monde plus capable d’innover, peut-être même un monde qui s’efforce de créer du bien-être plutôt que que guérir la maladie.

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